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外资企业围猎服装零售市场 森马电商如何成为集团增长引擎?
2021-04-13 18:57:54  来源:时动品牌网  编辑:SD-Y0526

核心提示:外资企业围猎服装零售市场 森马电商如何成为集团增长引擎?

2000年至2010年被称为中国服饰零售行业的“黄金10年”,然而,中国企业在这10年里似乎没有学到太多。

2010年之后,行业进入转型的竞赛时代,不少劳动密集型企业陷入迷途。随后的2011年,以优衣库、Zara为代表的外资服饰企业开始大放异彩,迅速攻城略地。在产品设计和供应链系统上,国内品牌硬实力远远落后。

2012年,森马集团成立全资子公司森马电商。从这一时间节点就不难看出森马电商的定位和使命:作为一支“奇袭部队”,拓展新思路,打开新市场,开创新局面。如今,森马电商经营业绩每年呈倍增态势,快速成为线上TOP品牌,已是森马集团新的主要增长引擎。

走过8年发展期,森马电商到底做对了什么?淘宝天下于2013年起创设“电商奥斯卡”金麦奖,此次联合多家媒体开展电商复新样本系列报道,旨在深挖行业优质企业的幕后故事与新的征程,为行业复新、经济振兴提供参考和启示。

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经营管理是“人的哲学”

森马电商2020年最亮眼的成绩,无疑来自双11:线上渠道零售17.18亿元,同比增长超过20%。

外界对森马电商的解读,多数在于企业迎合了电商多平台、内容化趋势。截至2020年,森马电商淘外直播带来的销量已经接近4亿元。而在主流平台推动商家发力短视频领域之前,森马电商就提前开始和用户一起共创内容,并在2020年双11前组建起了专门的短视频团队,为双11带来明显的流量增长。

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新业务拓展成效显著这是不争的事实,但一切生意终究都是“人”的生意,新业务呼唤新鲜血液。如何搭建人才梯队,夯实团队基石,才是更加值得关注的点。

随着业务规模扩大,森马电商将培养电商人才作为优先事项。2012年开始,森马电商一直不断建设人才培养体系,坚持校招和社招相结合,自己培养和外部引进相结合的人才策略,构建了人才梯队,夯实了人才基础。2020年双十一,森马电商分成 “6大军团”来支持业务的开展:大森马军团作为革新先驱,一方面维持着服饰业务,一方面拓展鞋品、箱包等新品类;大巴拉军团抓住幼儿、青少年需求深耕童装业务;新业务军团是最“新锐”的势力,跟随着业务的变化而变化;独立军团是森马电商直播的开创者;物流军团作为企业速度担当;总后勤军团则承担“中台系统”角色,保障各部门高效协同,发挥合力。

公司内部实行阿米巴经营,多个分散的业务单元,保证了“船小好调头”的优势,使决策周期更短,能够建立以消费者需求为出发点的全链路决策模型,提升快速反应能力。

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立足新起点,打造数字化能力

零售业的根本在于流通。Zara等外资企业在中国市场发力之初,产品从设计到抵达终端的周期大概在2周左右,国内品牌却需要2-3个月。

供应链管理对于当下中国服饰零售企业的重要性不言而喻,不仅是传统零售,电商也需要强化供应链数字化转型与升级。

2019年3月,森马电商携手SAP,创造数字化核心驱动力。SAP项目是森马电商加快信息化建设的关键举措,有利于建立实时、准确、高效透明的管理决策辅助系统,最终实现企业自动化、精益化、信息化的战略目标。

在供应链前端的销量预测和补货层面,森马电商运用大数据,提升定制促销与销售计划的效率,改善线上消费者体验。而在库存管理阶段,森马物流也基于大数据分析进行商品组合存储和仓间货品调拨,来减少拆单比率和提高发货速度。由此,森马电商订单的平均出库时长缩短了3-5小时,这在分秒必争的服饰电商行业中已是难能可贵的表现。

数据驱动是串联起企业全链路的新基础设施,能够赋能各个环节。构建起一套完整的数字化供应链后,企业可以借助数据分析深度了解市场动态,快速捕捉用户的消费偏好,分析市场容量与竞争格局,最终对商品进行精益计划。

森马服饰2021年2月28日投资者关系活动记录表显示,公司近3年存货跌价准备余额分别为 8.37亿元、8.27亿元、5.70亿元,2020 年较上年减少2.58 亿元,下降了31.13%。存货管理是衡量服装企业管理水平的重要指标,也是对应企业供应链成效的关键。数据表明森马服饰存货质量日趋改善,业务健康度提高,竞争力增强。

森马电商秉承“小河有水大河满”的经营哲学,践行为客户和员工创造美好生活的使命,立志成为一家令人尊敬的企业。无论是以用户为核心,线上线下高度融合,不断精进的销售模式,还是进行全渠道布局,快速创新拥抱新赛道,打造数字化供应链,森马电商都是以“初学者”心态走在“创业”路上。这正是传统服饰品牌应对市场变化的应有姿态。时间是最好的朋友,以森马电商为代表的本土服饰品牌如何在未来发力,值得期待。

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